Etude de cas

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Coaching Réel. Résultats Concrets.

"Je réalisais pas à quel point je prenais touts la place."

Par Heidi Klotz, Coach centrée sur les objectifs | DGRH fractionnelle

Publié le 20 mai 2026

Il était bon dans son travail. Vraiment bon. En 15 ans de direction en TI, il avait livré chaque projet, réglé chaque problème, gardé chaque équipe sur la bonne voie. Il était la personne qui avait la réponse. Toujours.

Alors quand le feedback est arrivé — qu'il était trop directif, que son équipe ne se sentait pas en mesure de contribuer, que la collaboration n'était pas son point fort — il ne savait pas quoi en faire. Pas parce qu'il s'en fichait. Parce qu'il n'avait jamais eu besoin d'une feuille de route pour ce genre de travail.

La situation

Il est arrivé en coaching quelques semaines après un bilan 360. Le feedback avait été direct : son style de leadership étouffait les gens. Les membres de son équipe ne se sentaient pas écoutés. En réunion, il allait vite vers les solutions avant même que les autres aient le temps de participer. Ses intentions étaient bonnes — il voulait des résultats, de l'efficacité — mais l'impact ne correspondait pas à l'intention.

Il savait que c'était réel. Il ne savait juste pas par où commencer.

Le réflexe de beaucoup de hauts performeurs dans cette situation, c'est d'essayer plus fort. D'être plus conscient en réunion. De se rappeler de faire des pauses. Mais une intention vague ne crée pas un changement durable. Et pour quelqu'un dont toute l'identité était bâtie sur la compétence et la certitude, se faire dire de « juste mieux écouter » semblait à la fois évident et complètement inutile.

Le travail

On a commencé par décortiquer le feedback lui-même. Pas pour l'analyser à l'infini, mais pour être précis. « Trop directif », c'est une étiquette. Ce n'est pas un comportement. Alors on a posé la question : à quoi ça ressemble concrètement, dans son contexte à lui ? Dans quelles réunions ? Avec quelles personnes ? Dans quel type de décisions ?

Cette précision-là, elle compte. Parce qu'une fois qu'on pouvait nommer les moments réels, on pouvait construire quelque chose de concret autour.

Il a identifié trois situations récurrentes où le pattern se manifestait le plus : son stand-up hebdomadaire avec son équipe, les séances de cadrage technique avec ses collaborateurs directs, et les réunions transversales avec des parties prenantes hors TI. Chacune avait une dynamique différente. Chacune appelait une approche légèrement différente.

À partir de là, on a bâti un ensemble simple de changements comportementaux. Pas une refonte de personnalité, pas un nouveau cadre de communication à mémoriser. Des gestes concrets à essayer, observer, ajuster. Il a choisi une personne dans son équipe pour avoir un suivi régulier — quelqu'un en qui il avait confiance pour lui donner un retour honnête et continu. Pas une boucle de rétroaction formelle. Une vraie.

Ce qui a changé

Environ six semaines plus tard, il a dit quelque chose que j'entends souvent à cette étape : « Je réalisais pas à quel point je prenais toute la place. »

Il ne s'en voulait pas. Il voyait juste les choses clairement pour la première fois. Et cette clarté a changé la façon dont il entrait dans une pièce.

Il a commencé à retenir son premier réflexe en réunion — pas tout le temps, pas pour toujours, mais assez longtemps pour voir ce qui émergeait. Son équipe a commencé à contribuer davantage. Pas parce qu'un mémo les avait soudainement « responsabilisés », mais parce qu'il avait réellement créé de l'espace.

Trois mois plus tard, son gestionnaire a commenté le changement sans qu'on le lui ait demandé. L'équipe aussi l'a remarqué. Il n'est pas devenu quelqu'un d'autre. Il est devenu une version plus efficace de lui-même.

Ce que ça a donné concrètement

1. On a identifié les situations précises où le pattern se manifestait, pas un trait général à corriger.

2. On a bâti deux ou trois gestes comportementaux concrets pour chaque situation.

3. Il a choisi une personne de confiance pour lui donner un retour en temps réel, de façon continue.

4. On a intégré des points de bilan aux quelques semaines pour évaluer ce qui fonctionnait et ajuster.

Pas d'atelier. Pas de test de personnalité. Pas d'engagement vague à « mieux collaborer ». Un vrai plan, construit autour de son contexte réel.

Une note sur la prise de conscience

La prise de conscience, c'est pas la même chose que le changement. Il savait déjà que quelque chose clochait avant le bilan 360. Le feedback l'a confirmé. Mais savoir et faire, c'est deux choses différentes — surtout quand toute ta carrière t'a récompensé pour aller vite et avoir la réponse.

Le travail, c'était pas de corriger un défaut. C'était de développer une compétence qu'il n'avait jamais eu besoin de bâtir avant. Et comme toute compétence, elle s'améliore avec la pratique, le retour et une cible claire.