Pourquoi le changement est difficile

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L'Avantage du leader RH — Édition 3

Pourquoi le changement est difficile (et ce qu'on peut fair)

Par Heidi Klotz, Coach centrée sur les objectifs | DGRH fractionnelle

Publié le 6 mai 2026

Une de mes clientes s'est fait dire qu'elle était trop négative en réunion. Qu'elle devait changer son attitude.

C'était une leader RH intelligente et expérimentée. Elle tenait profondément à son équipe. Et elle était frustrée, parce que de son point de vue, elle n't était pas négative. Elle essayait de protéger son équipe d'une charge de travail irréaliste, de gérer les attentes avant que les choses déraillent, et de remettre en question des décisions qui tombaient sur ses gens sans avertissement.

Mais ce n'est pas comme ça que son patron le percevait.

Elle est donc venue en coaching avec un objectif : trouver comment se présenter différemment en réunion.

Voici ce qu'il faut comprendre au sujet de cet objectif. Il n'était pas faux. Mais il n'était pas tout à fait juste non plus.

Le plan n'est rarement le vrai problème

C'est quelque chose que je vois encore et encore dans le travail de changement, autant au niveau individuel qu'à l'intérieur des organisations. On identifie le symptôme, on bâtit un plan pour le corriger, et on se demande pourquoi rien ne change vraiment.

Elle n'avait pas besoin d'apprendre à sourire davantage en réunion ou à adoucir son langage. Elle avait besoin de comprendre ce qui alimentait vraiment la dynamique. Et quand on a creusé, le vrai problème est devenu clair : elle n'avait pas voix au chapitre quand les décisions se prenaient. Au moment où son équipe recevait l'information, il était déjà trop tard pour intervenir de façon significative. Bien sûr qu'elle semblait négative. Elle réagissait à un fait accompli, chaque fois.

Le vrai changement qui devait se produire n'avait rien à voir avec son attitude. Il avait tout à voir avec son accès.

Ce que le changement durable exige vraiment

Dans le coaching axé sur les objectifs, on ne part pas de l'objectif en surface. On part de la personne qui le porte, et on se demande ce qui se passe vraiment en dessous.

À partir de là, trois choses doivent être en place avant que de vrais progrès puissent se produire.

La première, c'est la clarté. Pas seulement sur ce qui doit changer, mais sur pourquoi ça compte et ce qui alimente vraiment la situation actuelle. Les objectifs flous produisent des efforts flous. Quand quelqu'un peut voir le vrai problème clairement, il peut enfin travailler sur la bonne chose.

La deuxième, c'est l'appropriation. Dans son cas, ça voulait dire avoir une conversation directe avec son patron plutôt que d'essayer de modifier tranquillement son propre comportement. C'est plus difficile à faire. C'est aussi ce qui a vraiment fonctionné. Elle a plaidé pour être incluse plus tôt dans le processus de planification, son patron l'a écoutée, et la dynamique a changé. Elle a obtenu une place à la table. Son équipe a obtenu de meilleurs résultats.

La troisième, c'est l'élan. Le changement ne se fait pas en une seule conversation. Il se construit à travers de petites actions, de la réflexion et des ajustements dans le temps. Une partie du travail de coaching, c'est d'aider quelqu'un à rester connecté à son pourquoi, surtout quand ça devient inconfortable.

Pourquoi ça va au-delà de l'histoire d'une seule personne

Que vous accompagniez quelqu'un dans une conversation de rendement ou que vous guidiez une équipe à travers un changement organisationnel plus large, le schéma est le même. Si le vrai problème n'est pas identifié, le changement ne tiendra pas. Les gens vont travailler fort sur la mauvaise chose et se demander pourquoi rien ne s'améliore.

Le changement durable commence par poser de meilleures questions avant de sauter aux solutions.

Heidi Klotz est coach en leadership et DGRH fractionnelle, basée à Montréal, au Québec. Elle est coach professionnelle certifiée centrée sur les objectifs (Université Concordia) et détient les titres CRHA, SHRM-SCP, CCP et GRP. Avant de fonder Heidi Klotz Coaching & Leadership, elle a occupé pendant plus de 20 ans des postes de direction en ressources humaines chez Merck, Bristol-Myers Squibb, Mattel, Ardene et AtkinsRéalis, où elle était vice-présidente, Rémunération globale. Elle offre du coaching en ligne, en français et en anglais.