Financer le développement des gestionnaires

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L'Avantage du leader RH — Édition 7

Les gestionnaires comptent. Personne ne finance ça.

Par Heidi Klotz, Coach en leadership & VP RH fractionnelle

Publié le 2 septembre 2026

Une gestionnaire nouvellement promue m'a demandé récemment quelle formation son entreprise allait lui offrir.

Je lui ai demandé ce qu'on lui avait proposé jusque-là. Une demi-journée sur le système de gestion du rendement, et un lien vers la section leadership du portail d'apprentissage. C'était tout. Elle avait six personnes sous sa responsabilité, un poste à combler, quelqu'un dans son équipe qui cherchait déjà ailleurs, et sa propre charge de travail pratiquement intacte.

Elle ne se plaignait pas. Elle voulait sincèrement savoir par où commencer.

J'ai eu une version de cette conversation plus de fois que je ne peux compter, et ce n'est pas l'histoire d'une entreprise négligente. C'est l'histoire de l'endroit où va l'argent.

Et je sais où il va, parce que j'ai assisté à cette réunion. La ligne budgétaire du développement du leadership se fait couper sans le moindre drame. Personne ne prétend que développer les gestionnaires n'a pas d'importance. Tout le monde autour de la table est d'accord que ça compte, sincèrement. C'est simplement que ça vient après l'investissement dans les systèmes, après la feuille de route technologique, après le plan d'effectifs. Et quand la discussion arrive enfin à cette ligne, l'argent est déjà engagé.

Puis on ressort de la salle et on dit aux gestionnaires que les gens sont notre plus grande richesse.

La conviction n'a jamais été le problème

Soyons clairs : personne dans cette profession n'a besoin d'être convaincu.

La recherche 2026 de la SHRM révèle que 46 pour cent des chefs des ressources humaines placent le développement du leadership et des gestionnaires au premier rang de leurs priorités pour l'année. C'est la deuxième année consécutive que ce thème occupe la première place. Une étude du Center for Creative Leadership a établi que 82 pour cent des responsables des talents voient le développement du leadership comme un avantage concurrentiel dans un marché perturbé.

Quatre-vingt-deux pour cent. C'est presque unanime.

Voici maintenant l'autre résultat tiré de cette même recherche. Soixante et onze pour cent affirment qu'ils s'attendent à couper les budgets de formation et de développement si l'économie se détériore.

Donc nous croyons que c'est un avantage concurrentiel, et nous avons déjà décidé que c'est la première chose à sacrifier.

Où l'argent est réellement allé

Regardons ce qui est financé à la place. La SHRM rapporte que 92 pour cent des chefs des ressources humaines prévoient une intégration accrue de l'IA dans les opérations liées à la main-d'œuvre, et que 84 pour cent s'attendent à une hausse du perfectionnement lié spécifiquement à l'IA. L'incertitude économique a remplacé l'inflation salariale comme principale préoccupation, 43 pour cent pointant la hausse des coûts d'exploitation.

L'argent bouge. Les budgets se réaffectent en ce moment même, dans ce cycle de planification. Vers l'automatisation, vers l'efficacité, vers la capacité en IA, vers l'idée de faire le même travail avec moins de personnes.

Je veux être prudente ici, parce que ce n'est pas un plaidoyer contre l'IA. J'écrivais en juin que je crois toujours à ce qu'elle peut apporter à notre profession, et je le pensais. Il ne s'agit pas d'opposer l'IA aux gens.

Il s'agit de ce qui est discrètement tombé de la table pendant que tout le monde regardait l'IA.

Pendant ce temps, le rôle du gestionnaire n'a cessé de grossir

Pensez à tout ce qu'on a confié au rôle de gestionnaire depuis dix ans. L'embauche. L'intégration. La mobilisation. La motivation. La rétention. Le rendement. Le développement. Le mieux-être. La culture. La communication du changement. La majeure partie de cela était autrefois partagée avec les RH, ou absorbée par un palier de gestion qui n'existe plus. Tout cela a été transféré, morceau par morceau, à une seule personne.

Les chiffres de Gallup là-dessus sont difficiles à ignorer. Le nombre moyen d'employés relevant directement d'un gestionnaire est passé de 10,9 en 2024 à 12,1 en 2025, et il a augmenté de près de 50 pour cent depuis 2013. Quatre-vingt-dix-sept pour cent des gestionnaires assument des responsabilités qui vont au-delà de la gestion de personnel, et le gestionnaire médian consacre maintenant 40 pour cent de son temps à du travail de contribution individuelle.

Donc : plus de personnes à diriger, plus de responsabilité quant à leur mobilisation et à leur rétention, la même charge de travail personnelle qu'avant, et un budget de développement qu'on vient de couper.

On demande à des gens de faire le travail le plus difficile de l'organisation sans formation, sans temps et sans aide.

Et ensuite on s'étonne

La mobilisation des gestionnaires à l'échelle mondiale se situait à 22 pour cent en 2025. En 2022, elle était à 31 pour cent. La chute la plus marquée en une seule année s'est produite entre 2024 et 2025.

Gallup a aussi identifié le facteur qui pèse le plus lourd, et ça pique. Les employés étaient fortement mobilisés, environ sept sur dix, lorsqu'ils affirmaient avoir reçu de la rétroaction significative, et cela tenait peu importe la taille de l'équipe. Sans cette rétroaction, seulement un sur quatre demeurait mobilisé.

De la rétroaction significative. C'est ça, le levier. Et c'est précisément ce qu'un gestionnaire avec douze personnes sous sa responsabilité et 40 pour cent de sa semaine engagée dans ses propres livrables n'a pas l'espace de bien faire.

À quoi ça ressemblerait si on était sérieux

Former les gens avant le poste, pas après. On ne confierait jamais un rôle technique à quelqu'un sans préparation, et pourtant on le fait constamment avec le leadership. Si une personne figure sur un plan de relève, commencez à bâtir la compétence pendant qu'elle est encore en contribution individuelle. Le meilleur moment pour apprendre à donner une rétroaction difficile n'est pas la semaine où il faut la donner.

Les soutenir une fois en poste. Un atelier ponctuel n'est pas du développement. Du coaching, des groupes de pairs, un mentor, quelqu'un avec qui réfléchir à voix haute quand une situation se complique. Le leadership est une pratique, pas une certification.

Rendre le temps légitime. Les gens ne prennent pas un temps de développement qu'on ne leur a pas clairement accordé. Si l'agenda d'un gestionnaire est plein et que chacun de ses objectifs est une cible de production, vous lui avez déjà dit où se situe le leadership.

Puis placez les deux lignes côte à côte. Sortez votre investissement en technologie et en IA pour l'an prochain. Sortez maintenant votre ligne de développement du leadership. L'une des deux reflète votre priorité déclarée. Le plus gros des deux chiffres, c'est votre vraie réponse.

Voilà pour le fameux « comment »

Presque toutes les évaluations de rendement avec lesquelles j'ai travaillé évaluent deux choses. Le quoi, c'est-à-dire les résultats. Et le comment, c'est-à-dire la manière d'y arriver.

On dit aux gens que le comment est ce qui distingue un leader d'un employé performant. On l'inscrit noir sur blanc dans le formulaire. On en discute en calibration. On s'en sert pour justifier des promotions, et pour expliquer pourquoi quelqu'un n'en a pas eu.

Puis on finance le quoi et on espère le comment.

Si le comment compte vraiment, et je crois que oui, il lui faut une ligne budgétaire, du temps protégé et un soutien qui continue après l'annonce de la promotion.

Autrement, on évalue les gens selon une norme qu'on ne leur a jamais enseignée. Ce qui est exactement, si vous avez suivi, ce qu'on leur a appris à faire à leur propre équipe.

Heidi Klotz est coach en leadership et VP RH fractionnelle, basée à Montréal, au Québec. Elle est coach professionnelle certifiée centrée sur les objectifs (Université Concordia) et détient les titres CRHA (conseillère en ressources humaines agréée) et SHRM-SCP (Society for Human Resources Management, Senior Certified Professional). Avant de fonder Heidi Klotz Coaching & Leadership, elle a occupé pendant plus de 20 ans des postes de direction en ressources humaines chez Merck, Bristol-Myers Squibb, Mattel, Ardene et AtkinsRéalis, où elle était vice-présidente, Rémunération globale. Elle offre du coaching en ligne, en français et en anglais.