Alors, vous voulez devenir gestionnaire

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L'Avantage du leader RH — Édition 5

Alors, vous voulez devenir gestionnaire

Par Heidi Klotz, Coach professionnelle certifiée centrée sur les objectifs | DGRH fractionnelle

Publié le 4 juillet 2026

La première fois que je suis devenue gestionnaire, presque tout jouait contre moi.

Je suis arrivée dans un poste de cadre supérieur avec une équipe de cinq personnes qui relevaient de moi. J'étais la plus jeune de la pièce par dix ans. Et je suis arrivée avec deux étiquettes qui collaient déjà à l'équipe avant même que j'y mette les pieds: une personne était reconnue comme la « plus performante », et l'autre comme la « moins performante ». Ce n'étaient pas mes évaluations. On me les avait remises telles quelles, et on s'attendait à ce que je rédige des évaluations de rendement pour des gens dont je n'avais jamais vu le travail de mes propres yeux.

J'avais de l'expérience. J'avais de la crédibilité. Ce que je n'avais pas, c'était un mode d'emploi. Personne ne m'a montré comment faire, et aucune formation que j'avais suivie ne m'avait préparée à la réalité de diriger des gens pour la première fois. Il s'avère que mon cas n'avait rien d'exceptionnel. Selon le Center for Creative Leadership, près de 60 pour cent des nouveaux gestionnaires accèdent au poste sans aucune formation officielle. On promeut les gens parce qu'ils excellent dans leur travail, puis on leur demande de faire un travail complètement différent, sans aucune carte routière.

Alors j'ai fait la seule chose qui me semblait honnête. J'ai commencé par écouter.

La personne la plus performante

L'étiquette disait « plus performante », mais une étiquette ne dit à peu près rien. Ce que je devais comprendre, c'était la personne. J'ai donc pris le temps d'apprendre son rôle, son travail, ce qui allait bien et ce qui la frustrait en silence.

Ce qui m'a frappée, c'est son ouverture. C'était quelqu'un de prêt à apprendre, prêt à essayer de nouvelles choses et prêt à se dépasser. Mon rôle est devenu de lui montrer qu'elle était capable de bien plus que ce qu'elle faisait à ce moment-là, puis de lui laisser l'espace pour le faire. Quatre ans plus tard, au moment où notre collaboration a pris fin, cette personne m'a dit qu'elle avait plus appris à mes côtés en ces quatre années que dans toute sa carrière jusque-là. Cela demeure l'un des plus beaux compliments que j'aie jamais reçus, et je le porte encore avec moi. Cette personne a poursuivi une très belle carrière.

La personne « la moins performante »

Voici ce que j'ai découvert en m'assoyant réellement avec la deuxième personne. Elle n'était pas du tout peu performante. Elle faisait le même travail, de la même façon, depuis longtemps, et personne ne lui avait jamais donné de rétroaction à ce sujet. Pendant ce temps, l'entreprise changeait. Les attentes augmentaient. La barre montait, mais personne ne le lui avait dit. On la mesurait par rapport à une norme qu'on ne lui avait jamais communiquée.

Alors nous avons discuté. J'ai pris le temps de comprendre ce qu'elle faisait et pourquoi, puis je lui ai expliqué pourquoi certaines choses devaient maintenant changer, pourquoi le travail devait être rehaussé et quels étaient réellement les nouveaux objectifs. Une fois qu'elle a pu voir le pourquoi, elle s'est mise au niveau. La personne « la moins performante » n'a jamais été le problème. C'est le fait de ne pas être vue qui l'était.

Ce que j'ai vraiment appris

Les gens veulent simplement être vus et entendus. C'est tout.

La question qu'on me pose le plus souvent ressemble à ceci: « comment fait-on pour garder les gens motivés et engagés? » La réponse est moins compliquée qu'on l'espère. Voyez la personne comme un être humain à part entière. Chacun a une vie en dehors du travail, et chacun porte quelque chose. Si vous pouvez offrir à quelqu'un un milieu de travail où il se sent bien dans ce qu'il fait, où il est reconnu, apprécié et véritablement vu, la motivation a tendance à suivre d'elle-même.

Votre rôle de leader, c'est d'être clair sur les attentes, de reconnaître le bon travail à voix haute et de communiquer. C'est aussi de vous tasser. Les membres de votre équipe sont les experts de leur propre travail, alors laissez-leur la liberté de l'accomplir à leur façon, et offrez du soutien plutôt que du contrôle.

J'ai toujours décrit mon rôle de leader de la même façon. Je suis là pour aider les gens à atteindre leurs objectifs. Je suis là pour reconnaître le bon travail qu'ils accomplissent. Je suis là pour faire tomber les obstacles et écarter ce qui les retient. Et je suis là pour m'assurer que leur travail obtient la visibilité qu'il mérite. C'est ça, le travail. Tout le reste n'est que du bruit.

Alors si vous êtes sur le point de devenir gestionnaire pour la première fois, et que personne ne vous a remis de carte routière, commencez ici. Écoutez d'abord. Voyez la personne dans son ensemble. Le reste suivra.

Heidi Klotz est coach en leadership et DGRH fractionnelle, basée à Montréal, au Québec. Elle est coach professionnelle certifiée centrée sur les objectifs (Université Concordia) et détient les titres CRHA, SHRM-SCP, CCP et GRP. Avant de fonder Heidi Klotz Coaching & Leadership, elle a occupé pendant plus de 20 ans des postes de direction en ressources humaines chez Merck, Bristol-Myers Squibb, Mattel, Ardene et AtkinsRéalis, où elle était vice-présidente, Rémunération globale. Elle offre du coaching en ligne, en français et en anglais.